傳統企業也能靈活創新?精實創業教父 Eric Ries 分享如何做

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傳統企業也能靈活創新?精實創業教父 Eric Ries 分享如何做

身為一個經營多年的成熟公司,到底要用什麼方法才能像新創團隊一樣快速敏捷地推出創新產品?要如何吸引勇於創新又熱情的人才?要如何評估投入新計畫的未來回報?要用什麼樣的組織型態、工作流程和企業文化才能激勵創新?是否一定要透過投資或是併購才有辦法讓老公司創新?

這些問題都不容易在市面上的書籍或網路文章找到滿意答案,Eric Ries 2017 10 月的新書 The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth(新創思維:現代企業如何運用創新管理改革企業文化並驅動長期成長)就是有系統的回答這些問題,而且他的見解是有紮實的經驗基礎。

Ries 是知名的精實創業(lean startup)方法始祖之一,另一位是 Steve Blank,且Ries 也受過 Blank 指導)。他的第一本書是 The Lean Startup(中譯本為《精實創業》),是他歷經在一家新創公司失敗後反省後得出的創業方法論。這本書主要講解新創團隊如何從最早想法階段,用最小可行產品(minimal viable product, MVP)去驗證產品背後的相關假設是否可靠,而非花很多資源把產品做到完美推到市場後,才一翻兩瞪眼看產品是成功還是失敗,也就是用最敏捷的速度和最低風險開發出成功率高的產品。

例如一個團隊假設他們要做的產品可以解決客戶某個痛點 x,那麼就做開發出具有 y 功能的最精簡產品 ,去測試 y 功能真的能解決客戶的 x 問題。具體方法就是團隊從客戶的使用產品後的相關數據,分析出客戶是否使用越來越頻繁使用該產品。如果在測試之後發現原先團隊的假設不正確,那麼就須盡快決定是否改變產品的方向(pivot,經常譯為軸轉)。如此反覆操作類似流程,直到產品能被更多人採用並能高速成長。這本書在全球暢銷,在亞馬遜上獲得四點五顆星評價及約兩千則評論。

由於越來越多新創企業運用精實創業方法而成功,Ries 後來受奇異公司(General Electric Company, GE)、Toyota 等知名國際企業邀請,協助他們輔導內部創新。他從一開始面對大多數人的質疑,到後來陸續開展出成功產品,再到公司其他部門陸續積極引進這些方法,這個過程證實了他的精實創業方法同樣可以用在成熟企業,雖然需要一些轉化和變通,但基本核心是一致的。Ries 就把這過程和他所運用的方法寫在 The Startup Way 中。

精實創業方法的重點在哪?

Ries The Startup Way 中再簡單回顧精實創業方法的重點:

  1. 若我們堅信產品會成功,那先找出背後的假設(leap-of-faith assumptions)有哪些(如使用者會為了解決 x 問題而用這個產品的 y 功能、關鍵的潛在合作夥伴 c 一定會為了 d 原因協助我們推廣產品)?
  2. 設計出一系列的實驗盡快驗證這些假設是真是假,這實驗就是最小可行產品(如使用者會在 1 天內至少打開 2 次這個 app 使用 x 功能)。
  3. 像科學家一樣分析,從這些實驗找出哪些想法可行、哪些不可行。
  4. 反覆進行實驗和分析。
  5. 定期檢討是否持續目前方向,或是轉變方向。

下圖是 Ries 所提供的實驗、分析和建立產品的循環圖:

如果從更宏觀的角度看,公司會有一個願景(vision)或在長期想實現的價值,這是驅動公司前進的核心力量,不管策略方向或是產品計畫的方向怎麼轉變,也不需要改變願景目標。當抓到正確的產品時,就可以更進一步加速產品擴散,找出更好的成長引擎,包括通路商、行銷策略、行銷管道、目標客戶的調整等,並且優化商業模式,如此便能做出在市場上成功的產品。以下我根據 Ries 提供的圖加上一點他的解釋。 

順帶一提,在 Ries 第一本 The Lean Startup提出 pivot(軸轉)這個概念,但比較沒有提到願景這件事情,之後矽谷很多新創公司一天到晚都在講軸轉,軸轉頻率甚至高到每週一次,轉到都快搞不清楚自己公司在做什麼了。這些團隊太關注短期的方向是否要見風轉舵,但忽略了公司的長遠價值在哪。這也是讓精實創業和 Peter Thiel 從零到一風格很不一樣的地方,Peter Thiel 更看重追求長遠價值以及在當下還看不清的趨勢,而不是以短期利益和生存為主。而在 Ries 這本 The Startup Way ,把願景當成策略的根基,再怎麼軸轉也不必偏離長遠的核心價值,或許也是暗示新創團隊不要一昧追逐短期實驗,也算是前後兩本書的微妙但重要的差異之一。

成熟公司創新的困難

精實創業主要是用於新創公司,但成熟公司尤其時規模大的企業,比新創公司有更多的包袱,小企業可以一小時內開完會做好重要決定,在大公司可能連個文案確認都要往返討論兩三週,怎麼可能也用相同方法做創新?

Ries 在書中指出成熟公司要做創新會面臨的幾個主要困難:

  • 精實創業方法是要求根據市場回饋和數據決定產品方向,而公司通常是老闆、主管的判斷和政治操作等因素在左右產品方向。
  • 管理階層已經很善於選擇風險低的專案、迴避風險高的專案,以讓自己升遷機會增加。
  • 財務部門通常要看一個專案的投資報酬率(ROI)夠高才會願意給經費,但投資報酬率根本沒辦法在產品的初期就預估出來。
  • 每個部門都會有自己的利益和考量,新創公司因為是能力多元的小團隊才能快速行動,但光是公司內部的角力就會讓創新的阻力很大。

成熟公司如何也用精實創業方法創新?

由於成熟公司做創新會有上述困難,Ries 根據自己的輔導經驗,劃分出三個讓公司能夠持續創新的主要階段或步驟。

第一階段:啟動

  • 從少數幾個先導專案開始運用精實創業方法
  • 在這些專案個別成立願意投入(dedicated)且跨功能的團隊(cross-functional team)。
  • 讓這些團隊學會精實創業方法,包括實驗、分析、學習、修改產品的循環和如何做決策。
  • 在這些專案也成立產品委員會( growth board 聽取團隊報告及決策,功能類似新創公司的董事會。
  • 組織一個領導團隊專門協助這些專案的團隊排除障礙,和公司其他部門溝通協調,類似這些團隊和公司其他部門的協調者。

挑戰原有觀念

在這個階段是充滿挑戰性的,因為一開始要公司內部的人接受新的概念相當不容易。他們習慣先想很酷炫的產品或是一個改良產品能否被做出來、要如何做出來、多久能被做出來,從沒在一開始就思考這市場是否需要這個產品。GE 一開始讓 Ries X 系列工作坊」(Series X workshop)輔導一些專案,作為先導的實驗專案。

其中一個 Ries 初期輔導的專案,就是 GE 已經進行幾個月的階段,專案參與者都理所當然認為產品就是準備被研發、量產和銷售。Ries 一開始就刺激大家去思考,這個產品到底是不是被消費者需要,而這種刺激當然讓團隊很不舒服,因為他們習慣了產品就是像流水線一樣的從發想、開發、量產到銷售,怎麼能在中間開始質疑這產品是否該出現。在這討論場合上,Ries 請現場相信該產品財務預估的人舉手,現場每個人都舉手,表示對這產品的未來很樂觀也有信心。接下來他再指著 2028 年幾十億美金預估營收數字,請現場相信這預估數字的人舉手,結果沒有人敢舉手。而且接下來他繼續追問大家更具體的問題:「你們說要建立自己的經銷通路,那麼是何時開始做這些事情?」、「如何建立經銷通路?」、「以前是否有執行過類似計畫」等,結果沒有人能回答的出來,而且越問越虛,但這些問題都是財務預估背後的假設,對假設不清楚,如何預估出這些數字?接下來,Ries 就協助他們建立假設、驗證假設、從最小可行產品分析使用者行為並做決策。

確認潛在客戶在哪是關鍵

在這階段很重要的一點是確認潛在客戶是否存在,以及足以讓客戶付費購買的產品規格(也就是最小可行產品)要做到什麼程度。精實創業方法講求快速驗證使用者是否願意為這產品買單,而且這客戶是真實存在,不是自己的猜測或信念而已。

X 系列工作坊有個產品,原先該團隊預估要花五年時間去開發和銷售,Ries 說五年太久,並且質疑是否有客戶真的要買這產品。有一個銷售人員說他碰到一個潛在客戶說會願意買這產品,Ries 追問這客戶最需要哪些功能,並問工程師可多久做出來,工程師回答只需六個月就可以做出這樣簡單的產品,而原先他們是預估要花兩年時間開發他們理想中的 prototypeGE X 系列工作坊(Series X workshop)的實驗獲得成效後,開始推廣到更多專案,後來的計畫稱做「快速實作」(FastWork)。

第二階段:擴散

經過第一階段的發展,團隊開始學習到新的方法開發產品,有些專案因為實驗不通過而快速放棄,避免了更多無謂浪費,有的專案則通過測試發現確實有潛在客戶願意買單,能夠繼續進行,甚至之後開始創造不錯的營收。有了第一階段的學習和經驗,順利的話就會進入第二階段,也就是這些創新方法會被更多部門採用。通常第二階段的運作方式包括:

  • 檢視第一階段的專案和團隊所碰到的挑戰
  • 根據回顧的結論改良訂出新的工作方式
  • 讓高層管理者執行新的工作方式
  • 建立內部的創新陪伴輔導機制(coaching program
  • 成立產品委員會(growth board 並運用里程碑資金(metered funding)根據每個專案驗證市場的程度及團隊決策去分配創新資源

在第二階段的執行有三個關鍵設計和技巧。

聽取抱怨

通常在採用新的創新流程時,最大的挑戰是來自內部阻力,尤其是中間的管理階層,因為他們會同時受到上下兩方面的壓力。所以在開始要擴散新創思維,好好聽取管理階層的抱怨和問題反應,並且找出方式處理這些問題,會非常重要。但每個公司的狀況也都不一樣,難以有一致性的做法。

陪伴輔導(coaching

在這階段另一個重點是陪伴輔導,這也是許多國外加速器如 TechstartsYCombinator 等協助新創團隊所擅長的技巧和資源。這些加速器對新創公司的輔導也非常在意輔導的界線。輔導過程絕不會去取代決策者、執行者和董事會的角色,只提供意見、介紹資源等。而輔導者也必須很投入這個專案,不只是蜻蜓點水式的講幾句話了事。

公司要啟動陪伴輔導機制,也可以直接運用公司內部的人力資源,不一定全都要從外部尋找資源。例如行銷、設計、研發部門的人都可協助不同的專案。專案內部的團隊必須是跨功能的,因此如果一個專案缺乏行銷人才,那其他部門的行銷人員就是很好的輔導資源。IBM “The Agile Doctor is In” Cisco  “My innovation” 就是企業內部創新的輔導計畫。

里程碑資金(metered funding

傳統的大企業都是每年度編列預算,而一個專案獲得預算之後,專案領導人都會想辦法繼續獲得預算,有時也會技巧性的延後被市場檢驗的時機,例如產品還不夠完備,需要更多研發時間讓產品更好,這樣雖然延遲銷售,但銷售成績會更好。

新創公司資源較匱乏,獲得投資之後急迫感也會比較強烈,希望盡快在市場取得成功,尤其是需要取得成績才較容易獲得下一輪投資,因此資金運用較能更花在刀口上。這種資源較緊迫的狀態較能驅動團隊更有效率的運用資金。Ries 把這種狀態同樣運用在內部創新上,他稱之為里程碑資金。類似新創團隊需要持續展現每個階段的證明,才能獲得資金,企業內部的創新團隊也需要在每個階段拿出市場證明,說服公司繼續投入資源。

Ries 說一開始許多團隊也不喜歡這種方式,但後來這些團隊也同意這樣真的比較可以節省浪費,提早結束很可能沒有未來的產品,集中資源在潛力產品上,並且逐漸習慣這種方式。對公司而言,投入在創新產品上的資源更能有效運用,公司可以投入少量資源在多個專案,越到後期排除掉越多被驗證成功機率較小的產品,就投入更多資源在最後的產品上,資源分配 Ries 所繪的下圖(根據Ries所繪略為簡化):

第三階段:深化

若第二階段有成果,就可以進入第三階段,簡單的說就是以成功產品案例讓公司更有信心,進一步改良公司其他部門,讓這間公司可以從零星的成功案例立足,進而有更好的體質持續創新。要讓公司有更好的體質,就要從法務、財務、人力資源、資訊等部門改良流程和心態。

例如在 GE 參與創新計畫的員工已很能接受實驗和優化產品的循環,但他們沒人願意提出修訂產品的計畫,因為根據公司的制度是若一位工程師手上的產品被重做(rework),他們就會在年度績效報告中被檢討,未來升遷也會被影響。

後來 GE 把人力資源的績效評估方式本身也當成最小可行產品測試,了解目前員工的抱怨有哪些,找出其中問題並測試改良的成果。後來改良的績效評估大受員工歡迎,並且能更激勵員工創新。

Ries 提到在第三階段要深化公司的創新精神時,其中最大的一個挑戰就是財務部門的觀念。財務部門沒有看到好看的投資回報率預估不太願意批准經費,但是創新產品不像改良或既有產品那樣容易預估銷售額,即使做出銷售預測,參考意義也不大。

Ries 建議用創新產品會計法( innovation accounting)和財務部門溝通,也就是把精實創業方法轉成財務聽得懂得語言來溝通。財務需要知道投資回報率,那們團隊就把最新產品已驗證的市場假設(如哪些市場可能多少人購買、接受的單價範圍、付費模式等)轉成營收和成本模型。雖然在越早階段這些假設越不會產生什麼漂亮數字,但這會是比較有事實基礎的預測,也是一種和財務部門溝通的方式。不過 Ries 也承認這方式仍需要更多的驗證,目前要實行仍不容易。

公司是否能持續創新,還有一個關鍵要素就是能吸引創新者的公司文化和制度。新創公司成功的關鍵在團隊互補性和人的素質,成熟企業也一樣。Ries 說許多公司苦惱到底要去哪裡找創新人才,也以為都要從外面尋找,但實際上很多人才就在公司裡面,只是環境和遊戲規則無法讓這些人發揮戰力。有創新能力的人有個特色,就是人格特質本身就是較喜歡冒險和創新的,而這些人在公司任何部門、任何高低職位都可能出現,他們不會全都在高階職位或是都在低階職位。對企業而言,重要的是讓這些人自願跳出來參與並且鼓勵他們冒險,也不會因為專案失敗就給他們懲罰,壓抑他們的創新能力和積極性。

新創思維為企業帶來的效益

Ries 用精實創業方法為他所協助的企業帶來了成效,減少了大量浪費也篩選出一些明星商品。例如 Toyota 2016年推出車用的行動服務平台 Mobility Service Platform),就是從在Craigslist(美國的免費刊登資訊平台,有點類似台灣的 PPT)訪談厭惡通勤的人開始。他們後來為部分受訪者在車上安裝極為便宜的 Android 平板電腦充當行動服務的最小可行產品,試用之後有 60%的人要繼續保留這平板電腦並使用,40%的人介紹這產品給朋友,確認了產品的市場價值和可行性,之後才正式投入量產產品。

Ries 指出用新創思維進行企業內部創新的好處包括:

  1. 幫助企業培養更多有領導力的人
  2. 鼓勵有創新動力的人才留下,而非讓他們流失
  3. 減少浪費資源和時間
  4. 更容易砍掉不必要的專案
  5. 更敏捷的管理潛在大規模風險(較容易在早期就發現各種風險,避免未來因產品瑕疵等因素而大規模招回產品,)

總結來說,企業要用精實創業方法做內部創新,主要的心法就是從大處思考(think big)、小處著眼(start small)、快速擴張(scale fast),而這也剛好對應 Ries 所畫的願景、策略和產品金字塔圖:

這些創新方法在原則上都可用在所有產業和不同規模的公司,只是具體方法隨公司或產品狀況而調整。例如 Ries 說某一出版社用精實創業方法,在出版書籍之後測試最有興趣的讀者族群,類似電影公司以試映會試探市場反應的方式。原本該出版社以為主要讀者會落在中老年族群,但沒想到年輕族群很愛這本書,因此出版社把行銷資源投入在年輕族群身上,這本書後來大賣。

The Startup Way 因為英文版才剛出版,所以尚未有中譯本,但行人出版社已簽下版權,將要出版繁體中文版。這本書是要做企業內部創新的必讀書籍,不管是企業顧問、公司負責人、經理人或有興趣創新的人,都很建議這些讀者從此書獲得靈感和找出自己的方法。

本文經授權轉載自 Termsoup 共同創辦人 Vincent,原文請點我

By | 2018-11-30T18:19:35+00:00 十一月 30th, 2018|latest news, start-up-custardcream|0 Comments

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